فراتر از امیر؛ درون معماری قدرت طالبان
قسمت دوم: از هویت تا قدرت؛ چگونه یک سازمان خود را بازتولید می‌کند؟
در قسمت نخست این پژوهش، تلاش شد نگاه از شخص «امیر» فراتر برود و به معماری‌ای توجه شود که جایگاه امیر را ممکن، معتبر و قابل استمرار می‌سازد.
اما یک پرسش اساسی همچنان باقی می‌ماند:
چگونه یک مجموعه از افراد، مدارس، شبکه‌های دینی، نیروهای مسلح و روابط اجتماعی می‌تواند به یک سازمان سیاسی ـ نظامی تبدیل شود که قادر باشد پس از دهه‌ها جنگ، شکست، پراکندگی و فشار خارجی، دوباره به قدرت سیاسی بازگردد؟
پاسخ را نمی‌توان فقط در شخصیت رهبران جست‌وجو کرد.
برای فهم این مسئله باید به فرایندی نگاه کرد که در آن «هویت» به «سازمان»، سازمان به «قدرت»، و قدرت به «نهاد حکومت» تبدیل می‌شود.
این قسمت بر همین گذار تمرکز دارد.
۱. هویت؛ پیش از آنکه قدرت سازمانی شکل بگیرد
هر سازمان سیاسی ـ نظامی برای بقا به چیزی فراتر از نیروی مسلح نیاز دارد.
نیرو ممکن است بسیج شود، اما برای استمرار سازمان، اعضا باید بدانند به چه چیزی تعلق دارند، چه چیزی آنان را از دیگران متمایز می‌کند و چرا باید از یک ساختار مشخص پیروی کنند.
در مورد طالبان، هویت مذهبی و سیاسی از ابتدا بخشی از این فرایند بوده است.
اما هویت به‌تنهایی سازمان نمی‌سازد.
میان هویت و سازمان، مجموعه‌ای از روابط، شبکه‌ها، رهبران، نهادهای آموزشی، مساجد، مدارس دینی، ساختارهای اجتماعی و تجربه‌های مشترک جنگی قرار دارد.
بنابراین پرسش مهم‌تر این نیست که طالبان چه هویتی را بیان می‌کند.
پرسش این است که این هویت چگونه به رفتار سازمانی تبدیل می‌شود.
۲. از هویت به بسیج
یک هویت زمانی به قدرت سیاسی تبدیل می‌شود که بتواند افراد را به عمل جمعی پیوند دهد.
اینجاست که مفهوم بسیج اهمیت پیدا می‌کند.
بسیج صرفاً به معنای جذب جنگجو نیست.
بسیج می‌تواند شامل تولید اعتماد، ایجاد شبکه، انتقال اطلاعات، تأمین منابع، ایجاد مشروعیت، ارتباط با جامعه و شکل دادن به احساس تعلق باشد.
در یک سازمان سیاسی ـ نظامی، این عناصر در کنار هم قرار می‌گیرند و ظرفیت اقدام جمعی ایجاد می‌کنند.
بنابراین می‌توان میان سه مرحله تمایز گذاشت:
هویت می‌گوید «ما چه کسی هستیم».
بسیج می‌گوید «چگونه با هم عمل می‌کنیم».
سازمان مشخص می‌کند «چه کسی، در چه سطحی، با چه اختیاری و تحت چه قواعدی عمل می‌کند».
این تمایز برای فهم طالبان اهمیت اساسی دارد.
۳. از بسیج به سازمان
گروهی که فقط قادر به بسیج نیرو است، الزاماً یک سازمان پایدار نیست.
سازمان زمانی شکل می‌گیرد که نقش‌ها، سلسله‌مراتب، ارتباطات، مسئولیت‌ها و سازوکارهای تصمیم‌گیری نسبتاً پایدار شوند.
تجربه جنگ افغانستان نشان داده است که گروه‌های مسلح بسیاری می‌توانند برای مدتی نیروی قابل توجه ایجاد کنند، اما همه آنها قادر نیستند ساختار خود را در طول زمان حفظ کنند.
طالبان را باید در همین زمینه بررسی کرد.
مسئله فقط ظرفیت جنگیدن نیست.
مسئله توانایی حفظ ارتباط میان رهبری، فرماندهی، شبکه‌های محلی، ساختارهای مذهبی، منابع و نیروهای انسانی در شرایط متغیر است.
این همان نقطه‌ای است که «شبکه» به «سازمان» نزدیک می‌شود.
۴. جنگ به‌عنوان مدرسه سازمانی
جنگ فقط توانایی نظامی تولید نمی‌کند.
جنگ به سازمان‌ها آموزش می‌دهد.
یک سازمان مسلح در طول سال‌ها می‌آموزد که چگونه حرکت کند، چگونه اطلاعات جمع‌آوری کند، چگونه با شکست برخورد کند، چگونه نیرو جذب کند، چگونه منابع خود را حفظ کند و چگونه خود را با فشارهای جدید تطبیق دهد.
از این منظر، جنگ برای طالبان فقط میدان نبرد نبود.
یک محیط یادگیری نیز بود.
البته این به معنای موفقیت در همه عرصه‌ها یا صحت همه تصمیم‌های آن نیست.
معنای آن این است که تجربه عملی می‌تواند رفتار سازمانی را تغییر دهد.
به همین دلیل، برای فهم طالبان امروز، مطالعه صرفاً ساختار رسمی کافی نیست.
باید تاریخ تجربه‌های آن نیز مطالعه شود.
۵. شکست چگونه به یادگیری تبدیل می‌شود؟
یکی از ویژگی‌های مهم سازمان‌های ماندگار، توانایی آنها در تبدیل شکست به تجربه است.
سازمانی که هر شکست را صرفاً به پایان کار تعبیر کند، آسیب‌پذیر می‌شود.
اما سازمانی که شکست را به اطلاعات تبدیل می‌کند، می‌تواند روش‌های خود را تغییر دهد.
این مسئله در مورد طالبان نیز یک فرضیه قابل بررسی است:
آیا تجربه شکست حکومت نخست طالبان در سال ۲۰۰۱، به بخشی از یادگیری سازمانی تبدیل شد؟
اگر چنین بوده، این یادگیری در کدام حوزه‌ها دیده می‌شود؟
در روابط خارجی؟
در سازمان نظامی؟
در کنترل داخلی؟
در مدیریت اختلافات؟
در ارتباط با جامعه؟
یا در همه این حوزه‌ها؟
پاسخ به این پرسش نیازمند بررسی دوره‌ای و شواهد تاریخی است، نه صرفاً برداشت سیاسی.
۶. تفاوت «انعطاف تاکتیکی» و «تغییر ایدئولوژیک»
یکی از خطاهای رایج در تحلیل سازمان‌های سیاسی ـ مذهبی، برابر دانستن تغییر رفتار با تغییر عقیده است.
یک سازمان ممکن است روش‌های خود را تغییر دهد، بدون آنکه اصول بنیادی خود را تغییر داده باشد.
ممکن است مذاکره کند، اما مذاکره الزاماً به معنای پذیرش جهان‌بینی طرف مقابل نیست.
ممکن است وارد ساختارهای دیپلماتیک شود، اما این نیز الزاماً به معنای دگرگونی ایدئولوژیک نیست.
از اینجا یک تمایز مهم شکل می‌گیرد:
Adaptation با Transformation یکسان نیست.
انطباق می‌تواند روش را تغییر دهد.
تحول، اصول بنیادی را تغییر می‌دهد.
بنابراین رفتار طالبان در برابر محیط خارجی باید با همین تفکیک مطالعه شود.
۷. قدرت نظامی چگونه به قدرت سیاسی تبدیل می‌شود؟
پیروزی نظامی به‌تنهایی حکومت ایجاد نمی‌کند.
یک نیروی مسلح ممکن است بتواند یک شهر، یک منطقه یا حتی پایتخت را تصرف کند، اما پس از آن با مسئله‌ای متفاوت روبه‌رو می‌شود:
چه کسی حکومت می‌کند؟
چه کسی تصمیم می‌گیرد؟
چه کسی مالیات جمع می‌کند؟
چه کسی عدالت را اجرا می‌کند؟
چه کسی نظم عمومی را حفظ می‌کند؟
چه کسی با کشورهای خارجی مذاکره می‌کند؟
و چه کسی مسئول پیامدهای تصمیم‌هاست؟
در این مرحله، «قدرت نظامی» باید به «ظرفیت حکمرانی» تبدیل شود.
این تبدیل یکی از مهم‌ترین آزمون‌های هر جنبش مسلحی است که به قدرت سیاسی می‌رسد.
۸. ۲۰۲۱؛ آزمون معماری
بازگشت طالبان به قدرت در سال ۲۰۲۱ را بنابراین نباید فقط یک رویداد نظامی دانست.
این رویداد یک آزمون معماری بود.
ساختاری که برای سال‌ها در شرایط شورش و جنگ فعالیت کرده بود، اکنون باید با مسائل حکومت‌داری مواجه می‌شد.
فرمانده باید با مدیر اداری کار کند.
نیروی مسلح باید با دستگاه قضایی و امنیت داخلی هماهنگ شود.
رهبری مذهبی باید با ساختار سیاسی ارتباط برقرار کند.
تصمیمی که در سطح مرکزی گرفته می‌شود باید به سطح محلی منتقل شود.
و اطلاعاتی که از پایین به بالا حرکت می‌کند باید بتواند بر تصمیم‌گیری مرکزی اثر بگذارد.
اینجاست که معماری واقعی خود را نشان می‌دهد.
۹. تمرکز قدرت؛ ظرفیت یا آسیب‌پذیری؟
تمرکز قدرت می‌تواند هماهنگی ایجاد کند.
اما تمرکز همزمان پرسش‌های دیگری ایجاد می‌کند:
اطلاعات چگونه به مرکز می‌رسد؟
چه کسی می‌تواند با تصمیم مرکز مخالفت کند؟
چه کسی خطای تصمیم را اصلاح می‌کند؟
چه مقدار از واقعیت محلی به رهبری مرکزی منتقل می‌شود؟
هرچه فاصله میان مرکز و میدان بیشتر شود، خطر فاصله گرفتن تصمیم از واقعیت نیز افزایش می‌یابد.
بنابراین مسئله تمرکز قدرت را نباید صرفاً با واژه‌هایی مانند «قوی» یا «ضعیف» توصیف کرد.
باید دید تمرکز چه اثری بر جریان اطلاعات، تصمیم‌گیری، پاسخگویی و سازگاری سازمانی دارد.
۱۰. بیعت؛ پیوند فرد با ساختار
در معماری قدرت طالبان، بیعت نیز باید فراتر از یک واژه مذهبی مطالعه شود.
بیعت می‌تواند همزمان ابعاد مذهبی، اخلاقی، سیاسی و سازمانی داشته باشد.
اما پرسش تحلیلی مهم این است:
بیعت دقیقاً چه رابطه‌ای میان فرد و رهبر ایجاد می‌کند؟
حدود آن کجاست؟
اختلاف نظر در چه نقطه‌ای از مخالفت مشروع به نافرمانی تبدیل می‌شود؟
و نافرمانی در چه شرایطی به چالش ساختار قدرت تعبیر می‌شود؟
پاسخ به این پرسش‌ها می‌تواند بخشی از منطق درونی سلسله‌مراتب را آشکار کند.
۱۱. مخالف درون سازمان چه جایگاهی دارد؟
هیچ سازمان بزرگی کاملاً بدون اختلاف نیست.
مسئله مهم این است که سازمان با اختلاف چگونه برخورد می‌کند.
میان اختلاف نظر، انتقاد، نافرمانی، انشعاب، شورش و رد ایدئولوژیک تفاوت وجود دارد.
هر سازمان برای این وضعیت‌ها مرزهایی تعریف می‌کند.
شناخت این مرزها برای فهم قدرت واقعی بسیار مهم است.
زیرا گاهی قدرت یک سازمان نه در نبود اختلاف، بلکه در توانایی آن برای مدیریت اختلاف بدون فروپاشی آشکار می‌شود.
۱۲. شبکه حقانی و مسئله تفکیک قدرت
شبکه حقانی را نیز می‌توان از همین زاویه مطالعه کرد.
مسئله فقط این نیست که این شبکه چه ظرفیت نظامی یا تاریخی داشته است.
پرسش مهم‌تر این است که قدرت شبکه‌ای، قدرت نظامی، قدرت سیاسی و مشروعیت مذهبی چگونه با یکدیگر ارتباط پیدا می‌کنند.
این موضوع امکان یک تمایز مهم را فراهم می‌کند:
داشتن قدرت الزاماً به معنای داشتن «اقتدار نهایی» نیست.
ممکن است یک بازیگر منابع، نیرو، ارتباطات و نفوذ داشته باشد، اما این منابع لزوماً او را به جایگاه «امیر» تبدیل نمی‌کنند.
بنابراین باید میان «قدرت» و «اقتدار» فاصله تحلیلی ایجاد کرد.
۱۳. امیر به‌عنوان نقطه اتصال
در اینجا دوباره به پرسش اصلی قسمت اول بازمی‌گردیم.
چرا جایگاه امیر اهمیت دارد؟
زیرا در این ساختار، امیر می‌تواند محل تلاقی چند نوع مشروعیت باشد:
مشروعیت مذهبی،
اقتدار سیاسی،
فرماندهی سازمانی،
و توانایی ایجاد اطاعت.
به همین دلیل، امیر صرفاً یک فرمانده نظامی نیست.
اما همین موضوع یک سؤال بزرگ‌تر ایجاد می‌کند:
اگر قدرت امیر به یک فرد محدود نباشد، چه چیزی این جایگاه را قابل انتقال و بازتولید می‌کند؟
این همان جایی است که مطالعه «شخص» باید جای خود را به مطالعه «نهاد» بدهد.
۱۴. پاکستان؛ محیط خارجی، نه توضیح کامل
هیچ تحلیل جدی از تاریخ طالبان نمی‌تواند نقش محیط منطقه‌ای را نادیده بگیرد.
پاکستان یکی از مهم‌ترین عناصر این محیط بوده است.
اما تبدیل رابطه طالبان و پاکستان به یک رابطه تک‌علتی، پیچیدگی تاریخی آن را از بین می‌برد.
مرز، پناهندگان، شبکه‌های مذهبی، سیاست داخلی پاکستان، منافع امنیتی، روابط منطقه‌ای و تحولات افغانستان در دوره‌های مختلف، همگی باید در کنار هم مطالعه شوند.
رابطه‌ای که در یک دوره شکل خاصی داشته، الزاماً در دوره دیگر همان شکل را ندارد.
بنابراین رابطه طالبان و پاکستان باید «دوره‌بندی» شود، نه اینکه با یک فرمول ثابت توضیح داده شود.
۱۵. القاعده؛ رابطه، نه برچسب
همین دقت باید درباره رابطه طالبان و القاعده نیز رعایت شود.
همگرایی ایدئولوژیک، رابطه سازمانی، همکاری عملیاتی، همزیستی، مصلحت سیاسی و استقلال سازمانی مفاهیم یکسان نیستند.
تحلیل باید مشخص کند که در هر دوره چه نوع رابطه‌ای وجود داشته و چگونه تغییر کرده است.
این تمایز اهمیت دارد، زیرا رابطه دو سازمان را نمی‌توان تنها با یک برچسب ثابت برای تمام تاریخ توضیح داد.
۱۶. از میدان تا سیاست خارجی
وقتی یک سازمان از میدان جنگ وارد سیاست خارجی می‌شود، نوع دیگری از آزمون آغاز می‌شود.
در میدان، هدف می‌تواند شکست دادن یا فرسوده کردن رقیب باشد.
در دیپلماسی، همان سازمان باید همزمان منافع، مشروعیت، فشار خارجی، اقتصاد، روابط منطقه‌ای و بقا را مدیریت کند.
این تغییر محیط الزاماً به تغییر هویت منجر نمی‌شود.
اما می‌تواند روش‌های استفاده از قدرت را تغییر دهد.
از همین جا مفهوم «تعامل بدون دگرگونی» اهمیت پیدا می‌کند.
۱۷. معماری قدرت یک سیستم بسته نیست
اگر معماری طالبان را یک سیستم بسته فرض کنیم، بخش مهمی از واقعیت را از دست می‌دهیم.
این معماری دائماً از محیط تأثیر می‌گیرد.
جنگ، تحریم، مذاکره، فشار منطقه‌ای، اقتصاد، جامعه، فناوری، مهاجرت، تغییر نسل و تجربه حکومت‌داری همگی می‌توانند رفتار سازمان را تغییر دهند.
بنابراین مدل ما باید یک «بازخورد» داشته باشد.
به همین دلیل زنجیره قسمت اول را می‌توان اکنون کامل‌تر کرد:
Formation → Knowledge → Identity → Mobilization → Authority → Force → Governance → External Interaction → Feedback
بازخورد همان حلقه‌ای است که نشان می‌دهد سازمان پس از تجربه، دوباره خود را تنظیم می‌کند.
۱۸. چرا طالبان هنوز موضوع یک مطالعه باز است؟
چون معماری طالبان هنوز در حال شکل‌گیری است.
هر تصمیم جدید، هر اختلاف داخلی، هر تحول منطقه‌ای، هر تجربه حکمرانی و هر تعامل خارجی می‌تواند بخشی از این معماری را آشکار کند.
بنابراین این پژوهش نباید خود را یک نظریه نهایی معرفی کند.
این یک چارچوب تحلیلی در حال توسعه است.
ارزش آن نیز به یک اصل وابسته است:
چارچوب باید بتواند در برابر شواهد جدید اصلاح شود.
اگر واقعیت با چارچوب سازگار نبود، این چارچوب است که باید اصلاح شود.
نه واقعیت.
جمع‌بندی
برای فهم طالبان، پرسش «امیر کیست؟» مهم است، اما کافی نیست.
باید پرسید:
امیر چگونه تولید می‌شود؟
مشروعیت او از کجا می‌آید؟
قدرت چگونه میان مرکز و میدان حرکت می‌کند؟
هویت چگونه به بسیج تبدیل می‌شود؟
بسیج چگونه به سازمان تبدیل می‌شود؟
قدرت نظامی چگونه به اقتدار سیاسی تبدیل می‌شود؟
اقتدار چگونه به حکومت‌داری منتقل می‌شود؟
و سازمان چگونه از تجربه‌های خود یاد می‌گیرد؟
در نهایت، طالبان را نمی‌توان فقط مجموعه‌ای از افراد دانست.
طالبان را باید به‌عنوان یک سیستم در حال تحول مطالعه کرد؛ سیستمی که از تاریخ، آموزش، هویت، شبکه‌های اجتماعی، جنگ، رهبری، سازمان، جغرافیا، حکومت‌داری و محیط خارجی تأثیر می‌گیرد و در مقابل، خود نیز محیط را تغییر می‌دهد.
در قسمت نخست، از «امیر» به «معماری» حرکت کردیم.
در این قسمت، از «معماری» به «فرایند بازتولید قدرت» رسیدیم.
گام بعدی می‌تواند بررسی این باشد که این معماری در برابر سه آزمون بزرگ چگونه عمل می‌کند:
میدان، حکومت و جهان خارج.
زیرا قدرت واقعی فقط در لحظه تصرف قدرت سنجیده نمی‌شود.
قدرت زمانی شناخته می‌شود که سازمان مجبور شود آنچه را در میدان ساخته، در حکومت حفظ کند و در برابر جهان خارج از آن دفاع کند.
تاریخ شواهد را فراهم می‌کند.
میدان آزمون است.
تحلیل پل میان این دو است.
و معماری، موضوع مطالعه.
وحیدالله نورزی — افسر ارشد نظامی سابق، استراتژیست میدانی و تحلیل‌گر امنیتی منطقه.
